最近一段时间的行业收益报告令人沮丧。成本压力几乎影响了所有类别，给利润率和销量带来了更大的压力，让人感觉回归定价“正常”还很遥远。事实上，次要效应意味着整个价值链的价格都在上涨，工资也在随之上涨——在美国，工资的上涨速度是2019年的两倍。与此同时,消费者正在减少消费．麦肯锡最近的消费者脉搏调查显示，37%的消费者计划减少可自由支配的支出，74%的消费者表示他们在购物时正在降低价格。

对于大多数时尚公司来说，通货膨胀是他们2023年最担心的问题。然而，他们也明白改变不是一朝一夕就能发生的。在某些情况下，由于购买和销售周期长达18个月，决策者需要仔细考虑如何规划次要影响，并随着时间的推移管理他们的利润率结构。那些行动有力的公司有机会在与竞争对手的竞争中建立持久的优势。相反，不温不火的反应可能会锁定一个利润率下降和业绩不佳的多年周期。

多样化的挑战

尽管通货膨胀的影响几乎是全球性的，但时尚行业面临的具体挑战往往反映出它们的地域敞口和商业模式。例如，在美国，美联储(Federal Reserve)采取了积极的措施来遏制通胀，预计美联储的关键利率将在2023年升至4.5%以上。此外，私人部门的工资增长一直强于其他地区，这表明从长期来看，通胀可能具有粘性。相比之下，在欧洲，通胀是由能源价格推动的，因此，一旦乌克兰战争的影响减弱，通胀可能更容易解决。不过，汇率波动可能会继续影响成本以美元计算、销售额以欧元计算的企业。

在全球背景下，亚洲是一个异类，因为相对温和的通胀环境正被增长缓慢和covid - 19相关经济影响的持续所抵消，特别是在中国。然而，该地区的金融健康正受到美国加息和大宗商品价格高企的影响。与此同时，拉丁美洲的情况喜忧参半，一些国家为应对通胀风险采取了激进的货币政策，而另一些国家的状况仍相对良好。

在动荡

充满挑战的经济环境对时尚商业模式产生了不对称的影响。然而，总的来说，可支配收入最高的企业面临着最大的挑战。

在奢侈品和平价奢侈品领域，许多知名品牌都没有受到通胀和宏观经济动荡的影响，或者部分没有受到影响。旗下拥有迪奥、芬迪和纪梵希等品牌的路威酩轩集团报告称，与去年同期相比，2022年前9个月的收入有机增长了20%，达到565亿欧元(约合558亿美元)。

高端品牌的情况则喜忧参半。有价值意识的消费者正在降低价格，购买物美价廉的自有品牌，而高收入的消费者则不太可能转变。正如美国最近的财报电话会议所强调的那样，对于库存超买、正在应对供应链问题的企业来说，环境尤其严峻。在某些情况下，这导致了毛利率的下降和一波折扣潮。

随着消费者降低消费水平，价值细分市场可能会受益。事实上，零售商可以通过从品牌产品转向更多的自有品牌产品来优化他们的主张。此外，敏捷的产品设计方法可能是一种制胜策略，允许制造商重新设置其成本基础，并迎合消费者需求的变化，尽管对底线有延迟的影响。同样，折扣板块在当前环境中处于有利位置。最强劲的需求可能来自低收入消费者，他们比同龄人更能感受到通胀的影响。此外，低价零售商将受益于从处于压力之下的食物链上游零售商那里获得低成本库存。

时尚玩家可以回应

尽管通货膨胀率正以几十年来最快的速度运行，消费者信心依然低迷，但时尚公司已处于有利地位，可以采取措施抵消业绩压力。在这里，我们收集了领先企业用来优化他们的方法的6个想法:

提高效率:在整个价值链价格普遍上涨的情况下，生产率将是一个关键的成功因素。参与者应对投入成本进行严格评估，并在间接支出和组织效率方面加倍努力，以实现生产率最大化。领先的制造商也在通过从设计到价值的思维重新设定成本基础。与此同时，供应商和垂直整合的参与者可以重新调整他们的供应和分销网络。第三种选择是重新安置配送中心，以平衡劳动力经济和最后一英里成本，或者使用第三方物流和供应链即服务提供商，以降低资产密集度和配送管理费用。

重置你的分类和类别策略:消费者正在让他们的钱包说话。在2022年的前几个月，67%尝试新品牌的消费者将价值作为更换品牌的原因，比2020年10月增加了9个百分点。与此同时，大约三分之一的消费者在过去一年里转向了自有品牌。时尚玩家可以通过修改他们的分类和提高入门级价格来应对这些趋势。与此同时，零售商可以扩展自有品牌产品。赢家还将利用数据和分析能力，找出哪些消费者对价格最敏感，哪些细分市场最容易受到通胀的影响。展望未来，寻求提高自有品牌渗透率的零售商可以通过采用消费者主导的品牌战略和品类管理，以及提高设计能力，来提高认知度和忠诚度。

彻底改变你的价值方程式:零售商可以根据客户和产品类别重新定价，同时考虑利润率表现和支付意愿，而不是大幅提高价格，这会损害客户的信任。与此同时，他们可以推出个性化促销和忠诚度计划，尤其是那些极易受通胀影响或对客户很重要的产品。这可以加强关系，同时通过减少大规模促销来缓解利润压力。在这些努力中采取外科手术方法的时尚公司更有可能获得完整的盈利能力和消费者关系。此外，为了赢得或保持短期的市场份额，企业可能会考虑吸收一些更高的成本。

考虑调整折扣和促销活动:几家领先的公司正在重新评估他们的定价和促销组合，帮助他们在不惩罚消费者的情况下管理波动性。此外，具有前瞻性的公司已经表明，数据和分析可以帮助他们在工作中变得更精确，以及在管理库存盈余、价值感知和利润率方面更有效。还有一个机会是更好地管理数据显示的对消费者有价值的属性。

重新构想你的劳动模式:为了抵消劳动力成本上涨的影响，零售商可以在其商业模式中寻找机会。这些可能包括部署更多的技术和分析，重新配置劳动力，审查日程安排，并采取端到端方法来管理成本。一半的美国零售业员工正在考虑离职，这一比例远高于整体经济中的比例。因此，投资于一线员工体验，利用招聘和人才分析来增强能力，以及更新想法，以鼓励员工留在他们的岗位上，是有意义的。

提高管理能力和决策能力:在充满挑战的宏观经济环境中，执行团队发挥着至关重要的作用。对于决策者来说，这是消除瓶颈，简化与供应商、供应团队、设计团队以及商店和电子商务操作人员之间沟通和工作流程的理想时机。从战术上讲，这可能意味着提高成本结构的可见性，并在战略上与整个组织以及与供应商和供应商进行沟通。通过加快决策速度，时尚界人士可以集中精力制定定价，以实现最高的投资回报，尤其是在应对竞争对手的行动时。因此，领导者需要定义kpi，既跟踪客户行为，又衡量计划的有效性。例如，通过仔细监测产品类别的数量和篮子大小的下降，他们可以发现价格敏感性引起的行为变化的迹象。

通货膨胀和经济的不确定性是时尚行业业绩的强大驱动因素，短期内不太可能减弱。因此，决策者在未来几个月的任务将是在业务模式上实施短期战术纪律，但同时嵌入战略，以促进跨地域和业务的灵活性、清晰度和快速决策。

Emily Reasor是麦肯锡丹佛办事处的高级合伙人，领导麦肯锡的零售和增长，营销和销售实践，并领导美洲的定价和保证金管理服务线。Aaron Rettaliata是麦肯锡匹兹堡办事处的合伙人，领导麦肯锡的零售和消费品业务，并领导北美的销售服务线。Jesse Nading是麦肯锡丹佛办事处的副合伙人，也是麦肯锡零售业务的领导者，在服装、时尚、食品和专业零售的增长和商业主题方面拥有专业知识。贾德·哈姆丹(Jad Hamdan)是麦肯锡(McKinsey)丹佛办事处的业务经理，专注于时尚和专业零售企业的商业零售话题，包括增长转型、定价和促销。

作者要感谢Felix Rölkens、Kevin Bright、Andres Moinge、Gokmen Ciger、Claus Heintzeler和Sarah André对本文的贡献。

本文首次发表于2023年的时尚状况，一份关于全球时尚产业的深度报告，由BoF和麦肯锡公司联合发布。