作为公司的首席执行官阿雷佐公司，亚历山大·伯曼猫拿一个最大的吗在他的祖国巴西建立了鞋业帝国全球。经营品牌包括Alexandre Birman、Arezzo、Anacapri、Schutz和Fiever，该公司的投资组合战略性地分布在价格和定位上。

阿雷佐公司主导着巴西国内市场年销售额超过3000万件。虽然Arezzo & Co.大约90%的业务都在巴西，但伯曼正在利用自己现有的国际影响力，在他所说的“企业时代”继续发展，其中包括与米兰著名概念店Antonia等有影响力的零售商合作。舒茨品牌被认为在美国市场有巨大的增长潜力，并在巴西拥有80家门店。

这家总部位于巴西的鞋类和配饰企业集团在过去12个月公布了经调整后的总收入收入近9亿美元，同比增长60.3%。电子商务销售额同比增长44.4%，相当于销售额的20.4%。

Arezzo & Co.的美国业务表现优于其他市场，收入超过8700万美元，同比增长64%。该公司表示，其业绩表现受到集团所有品牌销售强劲以及实体渠道销售加速的推动。

伯曼出生在一个制鞋世家:他的父亲安德森·伯曼是阿雷佐公司(Arezzo & Co.)的董事长，他的叔叔杰斐逊(Jefferson)在1972年创立了鞋品牌阿雷佐(Arezzo)，他现在称那是该公司发展的“工业时代”。到了20世纪90年代，“零售时代”到来，阿雷佐迅速扩大了其门店网络，成为巴西家喻户晓的品牌。

1995年，19岁的亚历山大·伯曼(Alexandre Birman)决定用他父亲的100万美元投资创办自己的品牌Schutz。到2007年，舒茨的年收入超过6300万美元。就在那时，安德森·伯曼建议他的儿子将舒茨公司并入Arezzo & Co。四年后，当公司准备IPO时，老伯曼将集团的领导权交给了亚历山大。

该公司的产品组合中还有伯曼的同名系列，以其高度魅力和充满活力的色调而闻名，此前曾在米兰时装周上亮相，布莱克·莱弗利、凯蒂·佩里、吉吉·哈迪德和威尔士王妃凯瑟琳等人都穿过该系列。亚博账号忘记了怎么办

现在，BoF采访了伯曼，以更好地了解该公司成为全球配件集团的雄心壮志，以及它计划如何收购高潜力的国际中小企业，并为他们提供基础设施和洞察力，以实现国际扩张。

你的零售渠道战略是什么?它是如何促进Arezzo & Co的全球增长的?

阿瑟:当我成为首席执行官时，我的第一项任务是创建一个电子商务平台，并投资于业务的运营部分。我们有很好的品牌，但我们的物流很薄弱:我们没有ERP(企业资源规划)系统;我们有一个非常简单的配送中心;我们没有一个适当的预算驱动的过程或战略规划。所以，我的第一份工作是重组公司，我花了4年时间才把它做好。

2018年，我的CTO和我想出了如何将销售助理连接到CRM数据库。我们意识到他们有很多空闲时间，他们什么都不卖，然后我们问自己，为什么不创建一个系统?因此，我们推出了一项试验，销售助理可以使用WhatsApp远程与客户联系。当新冠疫情到来时，我们已经经历了数字化转型。商店准备好了，我们对所有5000名销售助理实施了这个系统。我们没有关闭一家门店，到5月份，我们的收入就回到了2019年总收入的80%。

你们什么时候开始收购品牌的?

阿瑟:我们的第一个收购对象是2020年10月的时尚零售商Reserva，当时正处于危机之中。我们真是一针见血——他们之所以成为合适的目标，是因为他们有合适的人。当我们宣布收购时，Arezzo的股价上涨了9%以上。

我们的计划很简单——把我们在制鞋方面的知识应用到服装公司，结果远远超出了我们的预期。

我们做了很多研究，发现他们并没有优化他们的分配方式。他们专注于巴西的一个特定地区，他们没有整整52周的销售日历——他们全年都有一些发布，但不像我们这样有一个协调的系列。他们也没有鞋子。所以，我们的计划很简单——把我们在制鞋方面的知识应用到服装公司，结果远远超出了我们的预期。

在鞋类和皮革配件市场，什么是一个好的收购目标?

阿瑟:潜在收购目标品牌必须拥有明星或标志性产品。该品牌必须运营至少4年，最多10年;它必须有创始人作为创意总监;它必须有可持续的毛利率;它必须有一个良好的全价销售，其收入范围必须在500万至5000万美元之间。我们真的在寻找中间的东西。

你如何提高你收购的品牌的业绩?

阿瑟:我们打算保持这种结构，让创始人负责营销和销售前的反应，我们提供骨干。我们是一个从产品开发到物流，从数字到人力资源管理，从预算控制到机构规划的共享服务中心。我们实行同样的理念，购买原材料和外包生产，把产品放在中心。

在Reserva，我们增加了销售日历，所以他们从一年四个系列增加到20个系列。我们重新定义了他们的商店设计，并创建了“邮政编码”——出现在你访问的每一家商店的商品类别。在Reserva，我们有牛仔、工装、潮流单品、度假用品和鞋子。

去年，我们也一样收购了街头服饰品牌BAW“黑与白”的缩写。这家公司的业绩没有我们预期的那么快。我们在利润率和品牌知名度方面做了一些调整，所以销售额有所下降，但它即将到来。我们还完成了我们的第一件女装收购Carol Bassi2021年12月。

为什么现在是阿雷佐公司进行国际扩张的正确时机?

阿瑟:我们等待这一刻——我们在美国的业务已经成熟，我们现在正在进行路演。我们将在未来6个月内评估更多的收购。尽管困难重重，但巴西央行的行动速度比更现代的经济体要快，目前我们已经在降低利率——我们公司的现金状况非常强劲。因此，我们认为这是正确的时机。

美国市场对Arezzo & Co的全球扩张计划有什么重要意义?

阿瑟:我们今天在美国有一个惊人的结构。因为我们经营DTC，我们有商店和结构化的在线业务，这是100%的全方位履行。关于商店最重要的部分是我们在4年前实施的弃货计划。

我们打算保持这种结构，让创始人负责营销和销售前的反应，我们提供骨干。

大多数欧洲品牌都是小品牌，所以它们要么在分销商手中，要么在欧洲以外销售。他们在美国没有自己的实体，所以这是我们的附加值。

我们认为，在运营已经到位的情况下，在北半球推广已知的品牌比引入一个品牌更容易。巴西是不同的，但在全球范围内，我们不想冒这个风险，因为我们仍然不了解生产或采购。因此，它是全球扩张，鞋底专注于鞋子。

Arezzo & Co为其品牌带来的智能的核心优势是什么?

阿瑟:我们与其他公司最大的不同之处在于，我们生来就是制造商。但我父亲知道如何做出正确的改变，从制造业转向零售业，再到品牌垂直化。因此，今天，我们不仅是一家品牌驱动的公司，而且在产品开发和生产方面实现了垂直化。其次，作为一个以客户为导向的集团，我们拥有出色的CRM数据库，对消费者有着深刻的见解。

你如何回应消费者对环境危害较小的商业行为和消费模式的看法?

阿瑟:我们把公司的社会影响和环境影响分开。在社会方面，我们对我们的工厂进行100%的审计，并根据巴西纺织品零售协会(ABVTEX)的认证要求达到最高标准。我们还完全控制劳动力，目前我们95%的生产都在巴西进行。

至于原材料，我们用于鞋底的大部分汽油驱动产品都是可回收的。我们遵循一个强有力的计划来追踪我们的皮革来源，其中大部分来自巴西，为此我们获得了ABVTEX的金印。在材料创新方面，Alexandre Birman很难摆脱皮革，但我们正在不断开发和测试新材料。

对我来说，减少时尚对自然影响的真正方法不是回收，而是再利用——循环经济是未来的趋势。几年前它就有了吸引力，但它仍然是一种需要时间的新事物。

阿雷佐公司的未来会怎样?

阿瑟:在过去的10年里，我们的公司资本增加了5倍。现在，我们想在5年内乘以5。要做到这一点，关键在于选择正确的收购对象——考虑公司的员工，严格把握我们的国际使命和巴西业务的边界，并勤奋地运用资本。

我们必须有一个快速销售的库存，所以我们的库存不会超过90天，这对时尚来说是好事。因此，我们必须关注库存和资本支出——尽量将EBIDTA的30%投资于资本支出，并将流动资本与收入之比控制在20%以下。如果我们保持这种勤奋，并能够吸引到合适的品牌，我们就有理由在全球拥有5000名员工。

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