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对于Condé Nast的公关团队来说，这是忙碌的一周。

首先，《纽约邮报》的一篇报道称，安娜·温图尔将于今年7月离开这家出版巨头，Condé纳斯特国际集团首席执行官乔纳森·纽豪斯将从伦敦搬到纽约，接替他已故的表弟小S.I.纽豪斯担任该公司董事长。Condé Nast的代表迅速驳斥了这一报道，称其纯属猜测，并否认时尚行业的担忧事实上的总统去任何地方，任何时间，而纽豪斯自己呢对转炉他既没有搬到其他城市，也没有担任目前空缺的职位。

随后有消息称Condé nast旗下的《W》和《Brides》杂志可能会停刊印刷版。(该公司的一名代表表示，目前没有这方面的计划。)也有报道称，经过几轮裁员和重组后，该公司将缩减其在世界贸易中心一号楼的美国分公司的楼层数(使其内部创意机构的名称“23层”不太恰当)。该公司无法确认翻新计划后的楼层计划将如何改变，但匿名接受BoF采访的内部消息人士表示Condé纳斯特可能会腾出多达10层或更多的楼层，从而削减大量的间接成本。

然而，在一个被数字技术力量彻底重塑的媒体格局中，Condé纳斯特不能简单地通过削减成本来实现21世纪的转型——尤其是如果像市场报告所显示的那样，它确实是这样做的想要推销自己。

可以肯定的是，该公司在激烈的混乱时期取得了一些显著的胜利，当时媒体品牌——甚至包括Vice和Refinery29这样的新玩家——都在努力寻找一种像旧模式一样有利可图的模式。

例如，菲利普·皮卡迪(Phillip Picardi)被提升为《Teen Vogue》和LGBTQ多平台品牌they的首席内容官，为开创性的内容、新形式和服务铺平了道路显而易见的成功．该公司的管理委员会也对首席营销官和首席收入官Pamela Drucker Mann给予了充分的信任，她与Bon Appétit主编Adam Rappaport在担任发行人期间的合作，使一款曾经不受欢迎的游戏重新成为文化试金石，并赢得了广告商的青睐。在德鲁克·曼的领导下，该公司还推出了几个成功的纯数字子品牌，包括Clever(千禧一代对《建筑文摘》的回应)、Healthyish (Bon Appétit的健康主张)和basic(简化食谱，也来自Bon Appétit)。

此外，该公司在数字领域的一些重要出版物的长期投资已经取得了回报。Newyorker.com是最早实施付费墙的出版物之一，一直追溯到2001年，并于2014年改为计费付费墙。2017年，新闻行业分析师肯·多克托(Ken Doctor)报告称，《纽约客》55%的收入来自订阅，而大多数主流出版物的大部分收入仍来自快速下滑的平面广告。为了确保其未来-无论是作为独立公司还是收购目标- Condé纳斯特将需要更多这样的机会。

数字广告也显示出增长的迹象。这家私人控股公司没有披露财务信息。然而，在BoF看到的最近写给业务团队的一封电子邮件中，德鲁克·曼(Drucker Mann)报告称，2018年第一季度，Condé Nast的视频销售目标超出了24%。(它也以“健康的幅度”超出了印刷目标)。在今年第二季度，所有类型的数字收入将首次与印刷收入持平。该公司预计2018年数字业务收入将以两位数增长，其中视频业务收入增长最快。

出版商的数字读者总数也在增长。根据德鲁克·曼恩的报告，2018年2月是有记录以来访客和访问量最多的2月，社交媒体的粉丝总数现在超过2.3亿。

但是Condé纳斯特将不得不进一步完善其战略，以便为可行的长期成功建立业务。虽然控制纽豪斯家族的财富可能不会被Condé纳斯特包裹，但它的地位和文化遗产肯定是。

那么，公司现在应该怎么做呢?

1.进一步优化品牌组合。在过去的几年里，出版商定期聘请顾问来帮助整个公司瘦身并提高效率。因此，某些品牌已经完全转向了数字化(Self和Teen Vogue)，其他品牌则完全倒闭了(Details、Lucky和Style.com，后者在倒闭前演变成了一家成本高昂、命运多端的电子商务企业)，而剩下的品牌几乎都减少了印刷出版的频率。但要做的还有很多。它最受欢迎的几个媒体品牌是该公司最有价值的资产，所以为什么不更密切地关注那些大牌品牌——尤其是《Vogue》、《纽约客》、《名利场》、《连线》和《Bon Appétit》——并重新考虑在其他品牌上进一步投资多少。以《魅力》为例，与其以现场活动和数字活动为推动力，不如以季刊(甚至半年刊)的形式出版更好。(该公司聘请记者萨曼莎·巴里(Samantha Barry)担任新主编并非巧合，她是一名社交媒体专家，没有任何印刷杂志的制作经验。)

2.整合操作，但不要太过。对于Condé Nast来说，过去三年一直在重组公司的业务。在编辑方面，这意味着某些编辑会同时处理多个标题。在广告领域，品类销售商现在兜售不同品牌。这无疑有助于削减成本，尽管一些人认为这种方法也削弱了公司品牌的效力。整合在某种程度上是有意义的。但是，除了暴露在品牌风险之外，这可能会使Condé Nast更难单独出售公司的各个实体，如果它想这样做的话。(例如，Condé Nast Entertainment可以卖给一个买家，Vogue可以卖给另一个买家。)

3.更全球化地思考。传统上，Condé Nast的美国和国际分支是分开运营的，通常遵循非常不同的战略，协调有限。但即使Condé纳斯特国际(Nast International)的老板乔纳森•纽豪斯(Jonathan Newhouse)没有像该公司所说的那样，搬到纽约担任董事长一职，将美国业务与世界其他地区隔离也不再合理。虽然当地市场当然仍然受益于一些针对语言和文化的本地内容，Condé纳斯特的品牌是全球品牌，这意味着该公司是一家全球企业，应该这样对待。Condé纳斯特国际集团在伦敦建立全球编辑中心是朝着正确方向迈出的一步。

4.投资下一代编辑器。多年来，Condé纳斯特最大的资产之一是安娜·温图尔(Anna Wintour)，不仅因为她的编辑能力，还因为她的个人品牌。她的知名度和声誉远远超出了行业范围，尤其是在那些可能不会每天记录她的成功和失败，但钦佩她作为联络人和交易撮合者的能力的人眼中。《纽约客》主编大卫·雷姆尼克也深受爱戴和尊敬。《名利场》前编辑格雷顿·卡特也是如此。但当谈到下一代编辑时，Condé纳斯特在培养合适的人才方面做得并不好。皮卡迪是一个强有力的对手，但该公司应该加倍努力，聘请和授权像他这样有才华和创业精神的编辑。仅仅在社交媒体上拥有大量的粉丝，并不能说明编辑是成功的。

5.数字化是未来:投资更多，但投资要聪明。它著名的城市轿车可能会消失，但一些人认为Condé纳斯特继续错误分配资金。数字媒体是未来，公司应该在这里投资更多的钱，在未来赚更多的钱。虽然数字——尤其是视频——一直是Condé Nast的首要任务，但编辑们继续对预算表示不满，特别是在开发在线产品方面，这些产品将创造更多的参与度，进而推动收入。(长期以来，该公司一直难以吸引和留住工程人才，在许多情况下，网站升级的排队时间长达数月。)但单纯地砸钱并不能解决问题(比如Style.com的改造和倒闭，该公司原计划在创业的头四年投资1亿美元)。

新闻简讯

商业与经济

来源:在上面

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Hedi Slimane从开云集团获得1150万美元。法国法院做出了这一裁决设计师的报酬过低他在圣罗兰工作的最后一年，税后损失了930万欧元(约合1150万美元)。根据判决，斯理曼有一项条款保证税后补偿每年至少1000万欧元。开云集团的一位发言人表示，该公司计划对这一裁决提出上诉。

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