美国纽约- - - - - -诺德斯特姆有限公司总统皮特·诺德斯特姆12岁时，他就开始在西雅图市中心的家里的商店里当库存员。16岁的时候，他已经在店里卖鞋了。多年来，诺德斯特龙已成为知名的概念设计师，在21世纪初发起活动，将更多前卫、酷炫的年轻设计师引入该零售商的高低系列，并吸引了业内人士，比如Jeffrey Kalinsky和奥利维亚·金来现代化运作。

现在，诺德斯特龙正在着手实施他迄今为止最具挑战性的概念:在美国竞争最激烈的零售市场曼哈顿岛上开设一家大型全价女装店。他在纽约战略的核心是在西村(West Village)和上东区(Upper East Side)等高档住宅区推出规模较小的项目，这些项目实际上将以中城(Midtown)的新位置为锚。不要与该公司的低价连锁店Rack混淆，这些较小的Nordstrom Local门店没有库存。相反，它们是在线取货和退货、改装和个人造型的服务中心。

2017年至2018年间，诺德斯特龙在梅尔罗斯、布伦特伍德和洛杉矶市中心开设了三家本地门店，证明了这一概念，他觉得已经为纽约做好了准备。在多品牌零售正在发生重大变化的时候，这位百货商店的资深人士似乎对新的形式充满信心，因为更多的本地商店正在这两个城市的管道中。利用当地社区的便利来提升全渠道体验听起来很明智，但诺德斯特龙真的发现了未来时装店网络中缺失的一环吗?

BoF:你对较小规模的诺德斯特龙本地模式的战略背后是什么想法?

皮特诺:在一个地方或几个地方做，如果我们得到了概念的证明，那么我们就可以快速学习并推广它。

BoF:在洛杉矶开了第一家分店后，你学到了什么?

PN:我们发现，如果我们能将我们的服务带给人们，并将数字世界和实体商店世界连接起来，就会增加参与度——也会增加客户的钱包份额。事实上，这正是我们在洛杉矶的商店所发生的事情。

BoF:所以当你开始开设Nordstrom Locals时，你看到了一个提升?

PN:是的，我们首先看到的是，当人们参与其中时，我们从他们那里获得了更多的消费，更多的钱包份额。然后是，我们怎么才能让更多的人通过?最终，我们在整个战略中定义成功的方式是:我们能否获得市场份额?这是我们正在寻找的结果，在过去的几个月里，我们已经在这方面取得了进展。我们有相当高的信心，它在纽约也会奏效。

BoF:就本地商店以及它们如何推动在线收入而言，你能告诉我们这种相互作用是如何运作的吗?

PN:我们的经验是，如果我们在一个我们没有涉足的市场上开设一家实体店，在线业务就会增长20%到25%……实体店可以提供更好的在线体验，而不必通过邮件把东西寄回来，(而且)还会让顾客去实体店，所以如果他们退货或更换，你就有机会向他们出售其他东西。

如果我们在一个我们没有涉足的市场上增加一家实体店，在线业务就会增长20%到25%。

BoF:诺德斯特龙本地店的服务是为每个地点量身定制的吗?

PN:例如，在纽约，我们在上东区做的一件事就是我们会清洁婴儿车。我有个小孩，所以我懂。事实证明，这很受欢迎，也很有道理，尤其是在纽约，人们一直在到处走动。我不知道(在我们的梅尔罗斯大道本地店)在洛杉矶是否也能行得通，但在纽约确实行得通。(另一个例子是)在梅尔罗斯，我们有美甲服务。这并不是洛杉矶独有的，但在那里很有效。

BoF:你在洛杉矶做的那些特别成功的事情，有没有带到纽约?

PN:人们喜欢在线退货或换货的功能，这是一个很大的优势。“本地投资”的好处之一是，我们消除了回报中的摩擦，对我们的好处是，我们更快地获得回报。如果你考虑邮寄退货的运输时间，特别是未磨损的商品，这对我们来说是库存，如果它在邮递系统的某个地方或在路上，这是我们无法出售的库存。如果它会回来，我们希望它能尽快回来。如果我们让人们方便地退货，我们就能更快地退货，从而使我们能够出售它。

BoF:还有别的吗?

PN:改变(服务)是一个大问题，因为人们在网上买了很多东西，相当多的人需要某种改变。我认为我们是最大的改建雇主裁剪乡下的人，因为我们每家店都有。我们在当地也有。我们不仅为购买诺德斯特龙的商品提供服务，而且为从其他地方购买的商品提供服务。我们对这项服务收费，而且我们很擅长。

BoF:你们也允许顾客从其他零售商那里退货吗?

PN:是的，我认为你必须以UPS商店(运营)的方式来看待它。这并不是说我们要收回(其他零售商的)退货，只是你必须把东西寄出去，(所以)我们会(为你)做这件事。我们每天都让所有的承运商来店里，我们将作为中介为您的退货提供便利。

我们正在学习，我们足够灵活地尝试一些东西，如果行不通，我们就尝试其他东西。

我们还有衣物回收服务。如果顾客正在清理他们的衣柜，并希望我们捐赠衣服，我们就会这样做。我们正在学习，我们足够灵活地尝试一些东西，如果行不通，我们就尝试其他东西，让我们的团队想出好主意。这是一个非常有趣的过程，我们觉得我们很清楚我们需要在纽约的这些本地网点做些什么。

BoF:你们的库存管理系统在同一个城市是如何运作的?例如，当一位顾客在你的一家百货商店(如洛杉矶的Nordstrom The Grove或Nordstrom Rack)买了东西，但后来又把它退回到洛杉矶的一家较小的Nordstrom Local商店时，会发生什么?你能直接在城市里运送吗，还是需要通过中央配送中心处理?

PN:这要看情况。如果我们把很多东西从本地带回来，我们不会在那里保留库存，因为我们真的没有库存，但我们可能会把它们保留在(本地市场)生态系统中。这一切的想法是利用我们当地的实物资产，不仅仅是一个商店，实际上，是一个以有效方式移动库存的促进者。

BoF:我知道你最近在曼哈顿开了一家全价女装店。你如何设想这家店与纽约本地商店的互动和发展?

PN:对于那些高度集中的地区来说，这几乎是一个完美的环境，在那里你可以用货车运送东西，你可以在几个小时而不是几天内为客户提供东西。再次强调，这是实体资产和数字在线业务的完美结合，虽然这不是我们独有的，但这是我们相对于那些没有实体资产的纯在线(玩家)的竞争优势，他们可以通过这种方式利用这些资产。(这也将)带来更好的客户体验。

BoF:零售业的“第三位”概念已经存在了几十年。你对你的小型商店和大型商店有什么看法?你想让人们长时间呆在那里吗?

PN:是的，我们非常清楚这个概念。我们的协议有点不同。我不认为我们一定会期望人们只会在商店里闲逛。然而，有理由去那里，他们不只是为了买一双鞋。例如，我们的女装店有七个不同的地方，你可以在那里吃喝。有些动物比其他动物大一些或小一些，但是食物是一个很好的理由，让它们能够留下来，不必离开。

(在店里)有很多理由，而这些理由不仅仅是为了买一双鞋。

BoF:你有多少考虑的是零售所能提供的实际解决方案，而不是零售体验的乐趣或酷炫因素?

PN:我们在客户服务方面有很强的文化，我们得到的每一条好的评论都是关于客户带着某种问题或情况来找我们，我们为他们解决了问题。这不是说，“我在我生命中最美好的一天进来，我很高兴，我本来想买一支口红，然后我就买了。”谢谢你卖给我一支口红。”就像，“哦，我的上帝，我只有五分钟，”或者，“我忘了打包我的鞋子，我在纽约，我必须在晚上10点买鞋子，你们接了电话，[所以]我才能买到它们。”

BoF:你能举个例子吗?

PN:当一位顾客走进一家商店，手里拿着一个旧的诺德斯特龙(Nordstrom)手袋或棕色盒子之类的东西时，作为销售人员，你的第一反应是“我必须促成退货，但我更愿意卖东西。”我们反过来说，“拥抱棕色盒子，拥抱袋子”，因为顾客进来了，他们需要帮助，我们就在那里提供帮助。

它创造了一个很好的机会来建立一种关系，为顾客创造一种体验，这种体验可能会在那一刻得到回报，也可能不会，但它种下了一种种子，如果我要去这样的商店，诺德斯特龙是最好的地方，因为他们消除了摩擦。

BoF:“拥抱棕色的盒子”——这是一个很好的座右铭。你的本土化策略如何在更广泛的公司目标中发挥作用?

PN:所有这些东西都是新的。这方面没有一个蓝图，因为我们的业务已经发生了很大的变化，整个行业也发生了很大的变化，但它必须在很多不同的层面上得分。大纽约市市场是全国最大的零售市场。

我们有长岛、新泽西和周边地区，(但)如果我们想在曼哈顿取得成功，就不能仅仅在附近开一家漂亮的新店。它必须连接数字世界和现实世界。它必须为更广泛的人群服务，因为我们有这些当地人——这些与诺德斯特龙互动的其他地方——它使我们能够覆盖整个岛屿。

例如，在纽约做好社区零售，会对全国的情况产生怎样的影响?

PN:如果我们在那里开一家实体店，把所有的点都连接起来，让纽约市场成为我们的头号市场，那就很大了。那是很多。我们可以看到奖品的大小;我们知道我们要达到什么目标。目前，就总收入而言，我们最大的市场是洛杉矶。但如果我们能够实现纽约在市场规模方面的承诺，那将大大提升我们的业务收入。

以下采访经过编辑和浓缩。