英国伦敦-当英籍尼日利亚时装设计师托鲁·科克(Tolu Coker)在一家著名的时装公司找到一份工作时，梦想成真了。但一旦开始工作，她很快意识到日常环境与该品牌在Instagram上宣传的多样化广告形象相去甚远。

她说:“(我)是整个工作场所唯一的有色人种女性，我实际上是因为受到歧视而离开的，他们甚至完全否认存在这种歧视。”“现在，这是一个综合企业集团，在他们所有的广告中都在美学上推动了很多包容性，但在工作场所，这是一个非常、非常不同的问题。”

这段经历促使科克独立创业，创办了一家在内部和外部践行包容的同时颂扬多样性的企业。尽管科克的同名品牌规模较小，财力有限，但她努力聘请来自弱势背景的实习生，并与当地社区互动。

科克认为，如果她的前雇主在整个组织中更加多元化，公司文化可能会大不相同。“我觉得，如果在更高的职位——董事会成员、人力资源委员会内部的人、有权做出决定的人——体现了代表权，情况可能会大不相同。”

很多公司都在关注如何吸引不同的员工，但对如何留住他们却关注不够。

直到最近，时尚界高管团队的人口构成还很少受到媒体和时尚消费者的审视。但随着一些大公司的失误在时尚界，从H&M到维多利亚的秘密再到杜嘉班纳，各大品牌都意识到这一点缺乏多样性在他们自己的机构中，这不仅仅是一个道德问题;它可能会对底线产生不利影响。不过，仅仅提高员工的多样性还不够。除非所有员工在工作中都感到舒适、投入并能够做出最大的贡献，否则福利不一定会脱颖而出。

首席执行官多元化与包容行动(CEO Action for Diversity & Inclusion)的战略主管JC•拉皮埃尔(JC Lapierre)表示:“公司关注的是吸引不同的员工，但对如何留住他们关注不够。”该组织致力于推动工作场所的多元化和包容性，由咨询公司普华永道(PwC)牵头。“招聘目标可能会提高多样性，但这不会自动创造一种包容的文化。”

除了物理工作空间，包容性还可以归结为公司文化。衡量成功的最终标准是人们每天的感受。对于一家公司来说，这是一个更难影响的因素。BoF与专家、顾问和时尚公司进行了交谈，了解企业如何开始真正的包容之旅，这些公司在培养包容性工作场所方面正在取得进展。

包容涉及所有人，而不仅仅是少数族裔

这意味着企业必须将所有人团结在他们的多元化和包容性努力周围，而不仅仅依靠少数族裔来推进包容性事业。在一个多元化程度较低的工作场所，这样做只会让少数员工背上情感负担。

“如果你总是要为少数人发声，这在情感上确实是一种挑战，因为你仍然被排斥或被两极分化。如果那是在你的工作空间里，你大部分时间都在(花)在那里，那压力真的很大，”英国咨询公司时尚圆桌会议(Fashion Roundtable)的创始人兼首席执行官塔玛拉·辛西克(Tamara Cincik)说。该公司正在撰写一份关于时尚行业代表性和包容性的政策文件，它将提出和评估政策解决方案，以帮助在英国实现积极的改变。

这就是盟友在推动变革方面发挥重要作用的地方。盟友是指那些与某个团体保持一致以帮助推进其事业的人。在企业中，任何人都可以成为多元化和包容性的盟友:男性可以成为女性的盟友，异性恋员工可以成为LGBTQIA+社区的盟友，白人员工可以成为少数族裔群体的盟友。

致力于促进企业内部多元化和包容性的组织“涉及”(Involve)创始人兼首席执行官苏基•桑德胡(Suki Sandhu)表示:“她们通常是占多数的群体，我们需要帮助她们提升地位，否则我们就无法推动议程。”

在定义多样性时，要超越性别、种族和性取向。许多多元化和包容性举措都围绕着这些群体，但在考虑工作场所的包容性时，还有更多的问题需要考虑。考虑年龄、社会经济背景、体型、心理健康和宗教，以及残疾或退伍军人社区等因素。

注意数据的内容

在开始任何多元化和包容性的工作场所计划时，重要的是首先要了解公司擅长什么，找出它的不足之处，并评估应该在哪里努力。没有必要的数据很难做到这一点。这也是无法衡量进步如果一个公司不知道自己的起点。

relate的桑德胡表示，收集有关员工构成和情绪的数据，将有助于公司制定“包容性路线图”，帮助他们评估将资源花在何处，从而增加真正的商业价值。抄袭竞争对手的做法不一定是正确的答案。

例如，一家公司可能会在女性领导力项目上投入巨资。“但如果他们不存在性别多元化的问题，而且女性已经感到被包容了，那么为什么他们要开设女性领导力课程，就像其他所有公司一样?”他说。“在包容性方面，每家公司都是独一无二的，因此他们需要了解自己的位置。”

员工敬业度调查是收集定量和定性数据的一种方法。增加直接明确询问包容性的问题。

Farfetch专门进行了一项调查，询问员工对公司多元化和包容性的看法。该公司还与一家外部公司合作，开展员工焦点小组，并将利用这些见解为其D&I战略的下一阶段提供信息。

说到包容性，每家公司都是独一无二的，所以他们需要了解自己的位置。

Dagoba Group负责人马克•卡普兰(Mark Kaplan)表示，企业还可以查看总体敬业度调查，比较不同少数族裔群体的平均得分。“你还可以看看晋升率:比如，当你看晋升率时，男性的晋升速度比女性快吗?如果有，为什么?你能确定为什么会发生这种情况吗?”

以发布公司数据为例。这将使该组织对实现公共目标负责。拉尔夫•劳伦十多年来一直在收集员工人口统计数据。但两年前，该公司开始在其网站上发布这些数据。“我们意识到的一件事是，你得到的是你衡量的东西，”拉尔夫·劳伦的首席人力资源官罗安·林奇说。“一旦你开始发布(数据)，你就可以根据自己的目标制定优先战略，并针对这些目标采取行动。”

制定清晰、可衡量的长期和短期目标

意识只是一个起点。没有行动和参与，什么都不会改变。教育很重要，但多元化宣传活动并不能解决问题。

许多时尚公司都为员工推出了强制性培训课程。今年，拉尔夫•劳伦推出了“尊重与包容”课程，内容包括无意识偏见培训、公司政策、员工可获得哪些资源的教育，以及工作场所应有的行为。从董事会到公司管理层，再到拉夫·劳伦门店的车间员工，这种培训今后将每年进行一次，对每个人都是强制性的。

林奇说:“这是为了长期持续的教育。”“你只需要不断强化它，因为一次是不够的。”

在组织层面，公司应确保政策具有包容性和不偏不倚，而其范围不应局限于招聘实践。例如，拉尔夫·劳伦(Ralph Lauren)的公司福利会考虑那些不认为自己是异性恋或顺性别的员工。该公司为LGBTQIA+父母提供领养假和帮助，同时公司的医疗保健政策解决了跨性别员工的需求。

BoF的插图由岑俊绘制

Dagoba Group的负责人梅森•多诺万(Mason Donovan)表示，他们还应该设定长期和短期目标。短期目标可以让公司在实现需要时间执行的长期、更大目标的过程中看到结果。目标应该在组织内部明确定义、可衡量和公开，以确保公司能够承担责任。他们也需要现实一点。

多诺万补充说:“如果你设定了这些非常不切实际的目标，那么你就设下了一个陷阱，说你所做的并没有产生什么影响。”

仔细考虑如何实现这些目标，并相应地分配时间、预算和任何其他必要的公司资源。例如，如果一个长期目标是在四年内在公司领导团队中实现性别平等，“可能你必须成长并创造新的职位——因为你的人员流动率不高——为了实现这一目标，”他说。

从高层做起，但要在各个层面赋予员工权力

首先，关注更广泛的领导团队，确保他们全面理解多样性和包容性在其业务背景下的含义，并致力于实施积极的变革。

Farfetch的首席财务官Elliot Jordan和首席战略官斯蒂芬妮·菲尔是Farfetch的包容性计划Farfetch For All的赞助商，并在管理层支持该计划。Farfetch首席人力资源官Sian Keane表示:“获得高管和高级领导的支持是绝对必要的，因为真实性至关重要。”“人们能一眼看穿不真实的东西。”

鼓励员工领导的计划，通常称为员工资源小组(ERGs)。这些需要建立和运行，就像它们是业务的任何其他部分一样:每个小组都应该有一个任务，一个支持该任务的商业计划，一个预算和可衡量的长期和短期目标。

Sandhu说，每个ERG都应该有一个执行发起人。这应该是领导团队中一个参与并受过教育的成员，他将在执行层代表ERG。他说:“高管赞助商扮演着非常重要的角色，因为他们放大了该级别社区在业务中的声音，为他们试图实现的目标提供了更大的影响力和更多的帮助。”

大型跨国企业需要考虑公司总部以外的员工。例如,PVH该公司拥有汤米•希尔费格而且卡尔文该公司在全球拥有3.8万多名员工。PVH公司执行副总裁兼首席人力资源官戴夫•科泽尔表示:“我们是一家全球性公司，因此在亚洲、欧洲和巴西，对多元化和包容性的定义完全不同。”为了确保公司在纽约总部以外的地方吸引员工，该公司设有地区和全球包容性和多元化委员会，以及由各地员工组织和领导的业务资源小组。

别忘了中层管理人员。主持人、播音员和活动家琼•萨普昂(June Sarpong)表示，在大型组织中，这一部分很容易被忽视，因为这些组织的重点往往集中在领导层和入门级。她解释说:“各种各样的人才都是底层人才，但不会留住他们，因为当他们到了中层，他们身上的天花板就会下降。”“任何领导者都需要用数据来武装中层管理人员，告诉他们为什么需要这样做，并允许中层管理人员将自己视为变革的推动者，这样他们就能够提出通向成功的衡量标准。”

评估公司的实际工作空间

建筑需要方便残疾员工进入，并配备便于员工之间协作的设备。考虑如何优化设计，以有利于员工的心理健康和福祉。

这些是衡量标准诺德斯特姆这是该公司在着手优化总部办公环境时所考虑的问题。不过，我们的出发点是将员工置于整个过程的中心。诺德斯特龙首席人力资源官克里斯汀•萨吉(Christine Deputy)表示:“我们与员工一起做了大量工作，以获得关于我们的空间哪些地方真正有助于他们发挥最佳工作的反馈，以及哪些地方存在限制因素。”“我们不能假设人们需要什么，但我们能做的是创造一个环境，让他们能够得到他们需要的东西。”

如今，该公司西雅图总部的大部分区域都有开放式和公共空间，员工可以在这里聚会和合作，也有安静的空间供沉思，而浴室则是中性的。

当涉及到为残疾员工提供便利时，直接询问员工他们对工作场所的要求。残疾有很多种，每个人都有不同的需求。

我们不能假设人们需要什么，但我们能做的是创造一个环境，使他们能够得到他们需要的东西。

“公司需要做出改变的地方是明确地询问你的需求，以及‘我们如何才能最好地满足他们?“说辛妮伯克他是一位学者和残疾人权利活动家。伯克说，在招聘新职位时，公司还应该在职位说明中明确说明该职位是否在无障碍建筑内。这表明该公司已经在考虑为有身体残疾的潜在员工提供便利。“以我的经验，我还没有在时尚行业看到过这种情况，”她说。

专注于核心价值观

在很多方面，包容归结为同理心和尊重。虽然公司可以制定政策并实施培训，但要影响员工的日常互动就困难得多。

在招聘新人才时，公司应该在面试阶段评估候选人是否有助于培养公司想要建立的文化。在对任何形式的歧视或不当行为实施零容忍政策时，它还需要采取强硬立场。

重要的是，管理团队以身作则，并帮助将这些价值观深入到公司文化中。

“组织高层的人是文化的载体，”relate的Sandhu说。“每个人都在仰望他们的行为和价值观。如果他们没有按照你所希望的文化行事，那么其他人也不会。”

这篇文章发表在BoF最新的特别印刷版上。

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